{"id":823,"date":"2024-11-18T21:23:14","date_gmt":"2024-11-18T20:23:14","guid":{"rendered":"https:\/\/cgtgroupecasino.com\/?p=823"},"modified":"2024-11-18T21:52:41","modified_gmt":"2024-11-18T20:52:41","slug":"declaration-de-la-cgt-gns-au-comite-de-groupe","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cgtgroupecasino.com\/index.php\/2024\/11\/18\/declaration-de-la-cgt-gns-au-comite-de-groupe\/","title":{"rendered":"D\u00c9CLARATION DE LA CGT GNS AU COMIT\u00c9 DE GROUPE"},"content":{"rendered":"\n

D\u00c9CLARATION DE LA CGT GNS AU COMIT\u00c9 DE GROUPE<\/strong><\/a>
Vendredi 15 novembre 2024
Analyse de la Situation Actuelle du Groupe Casino et D\u00e9fis \u00e0 Relever
Le Groupe Casino, acteur historique du secteur de la distribution en France, s\u2019est longtemps distingu\u00e9
par un mod\u00e8le de proximit\u00e9 int\u00e9gr\u00e9 qui a \u00e9t\u00e9 un atout strat\u00e9gique majeur. Cependant, ce mod\u00e8le est
aujourd\u2019hui fragilis\u00e9 et mal exploit\u00e9, confront\u00e9 \u00e0 des choix strat\u00e9giques discutables, des r\u00e9sultats
d\u00e9cevants et une perte de comp\u00e9titive croissante. Le syndicat CGT d\u00e9nonce ce\udbc0\udda9e d\u00e9rive depuis
plusieurs ann\u00e9es et alerte sur la n\u00e9cessit\u00e9 de repenser en profondeur les orientations du groupe.<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. La Proximit\u00e9 Int\u00e9gr\u00e9e : Une richesse sous-exploit\u00e9e
    La proximit\u00e9 int\u00e9gr\u00e9e a \u00e9t\u00e9 pendant plusieurs d\u00e9cennies la cl\u00e9 de la r\u00e9ussite du Groupe Casino. Elle
    repr\u00e9sentait un v\u00e9ritable pilier financier, soutenant l’essor du groupe. Malheureusement, des choix
    strat\u00e9giques erron\u00e9s, port\u00e9s par des cadres qui n’ont pas ajust\u00e9 leur cap malgr\u00e9 les signes \u00e9vidents de
    d\u00e9rive, ont conduit \u00e0 la stagnation. En d\u00e9pit des r\u00e9sultats n\u00e9gatifs qui se sont accumul\u00e9s au fil des
    ann\u00e9es, la direction n\u2019a pas su op\u00e9rer les ajustements n\u00e9cessaires pour redynamiser ce mod\u00e8le.<\/li>\n\n\n\n
  2. L\u2019Abandon : Manque d\u2019Investissement et Politique Commerciale Obsol\u00e8te
    Le secteur de la proximit\u00e9 souffre aujourd\u2019hui d\u2019un d\u00e9sinvestissement flagrant, tant dans
    l\u2019infrastructure que dans la modernisation de l\u2019offre. La politique commerciale reste fig\u00e9e depuis deux
    d\u00e9cennies, d\u00e9connect\u00e9e des attentes des consommateurs, avec des prix et des services jug\u00e9s non
    comp\u00e9titifs. Cette inertie a permis \u00e0 la concurrence de s\u2019implanter et de capter progressivement les
    clients des superettes Casino, de plus en plus d\u00e9sert\u00e9es.<\/li>\n\n\n\n
  3. Les D\u00e9ceptions de la Franchise et un Bilan en Demi-teinte
    La franchise, pr\u00e9sent\u00e9e comme une solution miracle pour dynamiser le r\u00e9seau, n\u2019a pas donn\u00e9 les
    r\u00e9sultats attendus. Malgr\u00e9 les efforts des franchis\u00e9s, nombreux sont ceux qui quittent le groupe \u00e0 la
    fin de leur contrat. Miser exclusivement sur ce mod\u00e8le d’exploitation s\u2019est av\u00e9r\u00e9 une erreur
    strat\u00e9gique. Les r\u00e9sultats sont l\u00e0 pour le prouver : de nombreux franchis\u00e9s s\u2019approvisionnent
    d\u00e9sormais en dehors du groupe, cherchant de meilleures conditions commerciales, et les d\u00e9p\u00f4ts de
    bilan sont nombreux. L\u2019\u00e9vasion commerciale est manifeste et t\u00e9moigne de l\u2019\u00e9chec d\u2019une strat\u00e9gie
    bas\u00e9e uniquement sur la franchise.
    Le manque de savoir-faire g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9, aussi bien dans les formats Discount, Hyper, Supermarch\u00e9 que
    dans le mod\u00e8le de proximit\u00e9 int\u00e9gr\u00e9e, ne pourra pas \u00eatre corrig\u00e9 simplement en transf\u00e9rant
    l\u2019exploitation \u00e0 des franchis\u00e9s.<\/li>\n\n\n\n
  4. Le R\u00f4le et les Recommandations de la CGT G\u00e9rants
    La CGT G\u00e9rants, qui suit de pr\u00e8s la d\u00e9gradation du groupe, a formul\u00e9 plusieurs propositions pour
    redynamiser le r\u00e9seau de proximit\u00e9 int\u00e9gr\u00e9e. Nous avons adress\u00e9 un tract \u00e0 Monsieur Naouri, qui
    avait appr\u00e9ci\u00e9 nos suggestions, mais il \u00e9tait d\u00e9j\u00e0 trop tard pour r\u00e9agir efficacement. Nos propositions
    me\udbc0\udda9aient en avant des pistes concr\u00e8tes pour redresser la situa\udbc0\udd9fon, notamment sur la rationalisation
    du nombre d\u2019enseignes, la refonte des concepts, la mise \u00e0 jour de la poli\udbc0\udd9fque commerciale et la
    r\u00e9vision de la communication.
    Aujourd\u2019hui, nous constatons qu\u2019une multitude d\u2019enseignes (Le PeTiT Casino, Petit Casino, Casino
    Shop, Spar, Vival, Leader Price Express, Tout Proche, etc.) ont \u00e9t\u00e9 dispers\u00e9es sans v\u00e9ritable suivi
    strat\u00e9gique, commercial ou d\u2019investissement. Le parc de magasins est vieillissant, de nombreux
    points de vente sont d\u00e9labr\u00e9s et l’exp\u00e9rience client ne r\u00e9pond plus aux a\udbc0\udda9entes modernes. Les
    enseignes concurrentes, plus modernes, attirent d\u00e9sormais la client\u00e8le.
    La CGT propose une simplification du parc d\u2019enseignes avec trois concepts principaux :
    Casino Shop pour les centres-villes (200 \u00e0 400 m\u00b2).
    Casino Express pour les points de vente en zones urbaines \u00e0 fort passage.
    Le Petit Casino en zones semi-rurales et rurales avec un concept r\u00e9nov\u00e9.
    Ce\udbc0\udda9e rationalisation des enseignes permettra d’\u00e9tablir une politique commerciale claire, de d\u00e9finir un
    calendrier d\u2019investissement pour moderniser les magasins et de repositionner l\u2019enseigne Casino
    comme un acteur comp\u00e9titif de la distribution de proximit\u00e9.<\/li>\n\n\n\n
  5. R\u00e9orientation strat\u00e9gique : La voie de la reconqu\u00eate
    Avant tout, il est crucial de redonner un esprit de reconqu\u00eate au sein de la branche Proximit\u00e9. Les
    \u00e9quipes actuelles, en particulier celles qui ont contribu\u00e9 \u00e0 la situation actuelle, doivent \u00eatre
    remplac\u00e9es ou r\u00e9orient\u00e9es. Il est indispensable de se poser la question : l\u2019\u00e9quipe dirigeante de
    demain sera-t-elle capable de tirer les enseignements des erreurs du pass\u00e9 ? Seront-elles celles qui
    sauront redresser le groupe, ou celles qui perp\u00e9tueront les m\u00eames erreurs ?
    La nouvelle \u00e9quipe devra s’engager dans une v\u00e9ritable politique de d\u00e9veloppement, non de conflits
    ou de proc\u00e9dures, comme c’est le cas actuellement. Cette politique de redynamisation devra reposer
    sur des valeurs commerciales solides, une \u00e9coute attentive des besoins des clients et une gestion
    modernis\u00e9e du r\u00e9seau.<\/li>\n\n\n\n
  6. Propositions concr\u00e8tes pour relancer le Groupe Casino
    Red\u00e9finir l’offre produits : D\u00e9velopper la marque Casino (MDD) pour offrir des produits de qualit\u00e9 et \u00e0
    bonne marge, tout en limitant la part des marques nationales en fonction de la surface des magasins.
    R\u00e9affirmer la position de Leader Price comme marque de produits \u00e0 bas prix, afin d\u2019attirer une
    client\u00e8le soucieuse du prix tout en pr\u00e9servant une marge correcte pour l’entreprise.
    Moderniser la signal\u00e9tique ext\u00e9rieure des magasins pour renforcer l’identit\u00e9 de chaque enseigne en
    fonction de son environnement, et ajuster les offres de produits et services \u00e0 chaque segment de
    client\u00e8le.
    D\u00e9velopper de nouveaux services : Il est incompr\u00e9hensible que nos clients soient envoy\u00e9s chez
    Carrefour pour retirer leurs colis alors que la g\u00e9olocalisation perme\udbc0\udda9rait de les retirer directement
    dans nos magasins quand nous sommes pr\u00e9sents. Nous devons cesser de travailler pour la
    concurrence et offrir de v\u00e9ritables services \u00e0 nos clients.
    Les g\u00e9rants adh\u00e9reront \u00e0 cette politique commerciale qui pourra redynamiser le r\u00e9seau et
    repositionner le groupe sur le march\u00e9 de la proximit\u00e9.
    <\/li>\n\n\n\n
  7. Conclusion
    Le Groupe Casino traverse une p\u00e9riode critique, avec un mod\u00e8le de proximit\u00e9 qui pourrait se diluer si
    des mesures imm\u00e9diates ne sont pas prises. Pour se redresser, le groupe doit imp\u00e9rativement
    red\u00e9finir son mod\u00e8le, investir dans ses \u00e9quipes, moderniser ses pratiques commerciales et \u00e9couter
    les propositions des acteurs de terrain qui \u0153uvrent depuis longtemps pour l\u2019am\u00e9liora\udbc0\udd9fon de
    l\u2019enseigne et de sa relation avec les consommateurs.
    La CGT a toujours pr\u00f4n\u00e9 le dialogue social, mais force est de constater que certaines directions
    manipulent ce dialogue, for\u00e7ant la CGT \u00e0 prendre des positions radicales en l’absence d\u2019un v\u00e9ritable
    \u00e9change. Ce qui s\u2019est pass\u00e9 ces derniers jours le d\u00e9montre une nouvelle fois.
    Le redressement du Groupe Casino passe par une prise de conscience collective et un v\u00e9ritable
    engagement \u00e0 restaurer une gestion saine et ambitieuse de la proximit\u00e9.
    Pour la CGT G\u00e9rant : Didier HOUACINE<\/li>\n<\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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